Altos potenciales: estas grietas han perdido parte de su estatura en el mundo corporativo.

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Altos potenciales: estas grietas han perdido parte de su estatura en el mundo corporativo.

sep. 16, 2018, 17:07 by System

Demasiado mimados, estas esperanzas de gestión se han convertido en mercenarios. RRHH está buscando talentos cuyas cualidades sirvan mejor a la estrategia de la empresa.

Los superhéroes corporativos tienen el liderazgo en el ala. Los graduados y los que superan el rendimiento, los "altos potenciales" se suponía que encarnaban, hasta hace poco, la élite de los gerentes. Perfiles capaces de tomar brillantemente el relevo de los gerentes existentes. En Francia, los grandes grupos comenzaron a mimarlos en los años noventa con primas, seminarios prestigiosos y la promesa de una carrera atractiva. Estos pequeños genios - o supuestos genios - estaban entonces disfrutando de todos los favores.

Pero no se habla de favoritismo hacia los departamentos de recursos humanos: en su jerga se habla de "políticas diferenciadas para grandes potenciales". En Deloitte, por ejemplo, el 10% de los mejores auditores tienen la oportunidad de beneficiarse de la movilidad laboral e internacional durante seis meses cada uno. Y en Axa, 30 grietas siguen cada año un programa llamado Télémaque diseñado para hacerlos conscientes de los retos de una dirección general.

Detección, evaluación, entrenamiento... y decepción. Hoy en día, cada vez más empresas cuestionan este modelo e imaginan otras trayectorias profesionales más flexibles y diversificadas: mejorar las carreras "técnicas" y "de cliente" en IBM, desarrollar programas para mujeres en France Telecom-Orange, La Poste o Areva. Los empleados de alto potencial ya no disfrutan de los favores exclusivos de sus jefes y RR.HH., y las políticas de gestión de los empleados de alto potencial se organizan ahora con herramientas y pruebas para identificar y desarrollar estos talentos emergentes...

Divas consentidas con altas exigencias salariales...

Comportamiento mercenario que debilita a las empresas.No te conviertas en un alto potencial que quiere hacerlo. Para formar parte del selecto club de estos ejecutivos estrella - generalmente representan menos del 10% de los miembros - hay que cumplir con todos los criterios de selección: tener entre 25 y 35 años, provenir de una escuela de alto nivel, poseer una buena dosis de liderazgo, tener una visión global de la empresa y demostrar cierta inteligencia emocional.

Pero por pertenecer a esta casta privilegiada, muchos jóvenes ambiciosos comenzaron a rescatar a la dirección, con exigencias salariales aberrantes y caprichos embarazosos. Hay que decir que en algunos grupos tienen un director de recursos humanos dedicado a los planes de opciones de compra de acciones de alto potencial y reservado, y que la más mínima de sus solicitudes se considera sin demora en la parte superior. A fuerza de oír que se destacaban de la multitud y que se les trataba con el mayor respeto, muchos de ellos se dejaron entusiasmar y se comportaron como divas.

Un problema que es tanto más molesto cuanto que, muy a menudo, estos pocos felices se ven tan abrumados por su gerente que se les infantiliza. Y que ellos mismos tienden a dejar que su jerarquía los tome en sus manos. Como resultado, pocos han tenido la oportunidad de tomar decisiones en contextos delicados. Y cuando se trata de tomar decisiones en una situación de crisis, pueden encontrarse en una situación difícil. ¡Un poco embarazoso para los futuros líderes!

El exceso de confianza, la codicia que se convierte en obsesión... El sistema ha creado sus propios monstruos y muchos errores. Para algunos investigadores, es incluso en parte responsable de graves abusos, como la crisis de las hipotecas de alto riesgo. Kurt Eichenwald atribuyó más particularmente la debacle de Enron a estos esquemas de alto potencial, culpando al cinismo de un puñado de empleados que se habían vuelto todopoderosos. En 2005, dedicó un libro al tema titulado "Conspiración de tontos».

La puesta en marcha del reclutamiento ha conducido sobre todo a un aumento de las exigencias salariales que desafía toda lógica, en particular en ciertas profesiones (expertos en inversiones financieras, creativos de agencias de publicidad, etc.). Y aunque los empleadores cierren los ojos ante los "pequeños caprichos" de un muy buen gerente, no podrán conservar sus servicios a largo plazo. Se comportará como un mercenario, no dudando en venderse al mejor postor. Al igual que en el fútbol, hay un verdadero mercato de alto potencial que debilita a las empresas. ¿Cómo puedes apostar por un joven talento cuando sabes que puede acabar con un competidor más generoso el semestre siguiente?

Una encuesta de 1.052 estrellas de las finanzas reveló que el 36% había dejado a su empleador dentro de los 36 meses de haber sido contratado y el 25% planeaba irse dentro del año en curso. Un tercio de los encuestados admitió que no se esforzaban al máximo para hacer su trabajo y el 20% dijo que sus aspiraciones no estaban en línea con lo que la empresa les ofrecía.

Otro estudio también muestra que este tipo de comportamiento se vuelve sistemático con el tiempo: cada vez que el ejecutivo estrella cambia de puesto, aumenta la probabilidad de que vuelva a abandonar el mismo, especialmente a favor de los reclutadores de ofertas más altas. Dado que la partida de un ejecutivo puede costar hasta el 200% de su remuneración anual, según el nivel de aptitudes y responsabilidades, la contratación de un ejecutivo "estrella" es un riesgo financiero que debe considerarse cuidadosamente.

Desempeño sobrevalorado por los recursos humanos

El afán de lucro no es la única razón de la deserción de ciertos ejecutivos clave de la empresa. Otras razones pueden llevar a salidas más o menos repentinas: el estrés, que puede llevar al agotamiento a un cierto nivel, es una amenaza seria. Entonces, ¿por qué apostar todo en estos peces gordos? Robert y Marilyn Kriegel, autores de "La Zona C", dividen a los empleados en tres categorías. El grupo "A" está en permanente exceso de regulación. Asustados en su interior, siguen un ritmo frenético que los lleva a trabajar demasiado y luego a perder el control. El grupo "B", por otro lado, no se esguinza, sufriendo más de aburrimiento que de estrés.

Finalmente, las "C" se encuentran en algún lugar entre estos dos extremos: navegan en aguas tranquilas y muestran un rendimiento duradero. Así que, en lugar de tratar de poner en riesgo un servicio bajo un marco "A", ¿por qué no considerar poner una "C" en el timón? En 2002, el periodista y autor Malcolm Gladwell hizo la misma pregunta en las columnas del "New Yorker". Denunció la tendencia a centrarse en los individuos más que en las organizaciones que los rodean. ¡Puedes ser un semidiós en Areva y moderadamente bueno en Danone! Un buen gerente no es intrínsecamente eficiente. Su éxito está ligado al contexto, la composición de sus equipos, la cultura corporativa, el tipo de clientela que conoce, etc. Ese es el caso de los superfinancieros de Wall Street que son expulsados. La mayoría de las veces, demuestran tener menos éxito con sus competidores.

Desmotivando el favoritismo que es injusto para otros empleados

¿Cómo podemos justificar esta política de favoritismo hacia unos pocos funcionarios electos a una legión de empleados poco considerados? ¿Por qué ellos y no yo? Esta pregunta es tanto más relevante cuanto que algunos estudios informan que el 80% de los empleados se consideran con mejor rendimiento que la media de sus colegas. El sistema es totalmente incomprendido... Percibido como injusto e inapropiado por la gran mayoría de los empleados que permanecen al margen, el sistema tiene el efecto perverso de desmotivar a las tropas. Y es la actuación colectiva la que sufre como resultado. Algunas empresas incluso tratan de ocultar la identidad de los miembros de estos programas a los empleados para evitar los celos. En vano, la mayoría de las veces, la lista de los pocos felices es un secreto a voces.

Tampoco es fácil existir al lado de una celebridad, especialmente cuando muestra mala voluntad hacia sus colegas. En efecto, es común dentro de los equipos ver a personas de gran potencial reacias a aportar los mejores perfiles a la dirección. Cuando estás en la cima, ¿por qué arriesgarte a que te supere alguien con más talento que tú y perder tus ventajas? Existe una fuerte tentación de mantener a los mejores en su departamento, o incluso de ocultar su existencia a la jerarquía. Isabelle Hébert, especialista en cuestiones de compensación, ha puesto de relieve varios tipos de procedimientos utilizados por los ejecutivos que son un poco demasiado celosos de sus prerrogativas: impedir que los demás se expresen en las reuniones, buscar activamente a los culpables en caso de equivocaciones para evitar las críticas, lanzar ataques personales o privar a las personas de una sana autonomía, especialmente controlando su trabajo hasta el último detalle.

Desarrollo profesional acelerado y privilegiado.

Estas políticas que favorecen a los pocos afortunados son fundamentalmente discriminatorias. Un estudio muestra que la selección en el cuerpo de élite de la compañía o el descenso a la segunda división funcionan como profecías autocumplidas. ¿Seleccionado? Se le mima, se le apoya, se le forma y se le motiva: las oportunidades profesionales son abundantes y se dan todas las condiciones para que el joven crack, ya predispuesto a triunfar, salga adelante. Depende de él, pero una cosa es cierta: los recursos humanos han establecido métodos específicos para la detección, el desarrollo, la gestión de la carrera, la remuneración y la evaluación.
Una amplia gama de herramientas está a disposición de los favoritos de la caja: formación en universidades corporativas, MBA en escuelas prestigiosas, carreras de "vía rápida", etc. Los comités de carrera, que se celebran cada tres o seis meses, tienen por objeto ayudar a los interesados a progresar rápidamente mediante frecuentes cambios de trabajo o planes de sucesión. También se envía al extranjero con mayor frecuencia que a otros, generalmente para estancias de corta duración. El objetivo del juego: fortalecer sus habilidades interpersonales y confrontarlos con diferentes culturas.

Por otro lado, pertenecer a esta casta no se adquiere para siempre. Rechazar una asignación internacional y es vergonzoso: uno es relegado... Adiós al tratamiento especial. Te dejan a tu aire en la segunda división. Y en esa categoría, no recibes el mismo apoyo. Se necesita mucho esfuerzo para hacerse notar y lograr los mismos resultados que los altos potenciales. Por último, el 90 a 95% de los empleados que no son seleccionados son automáticamente menos propensos a sobresalir y progresar al mismo ritmo que los mejores de la empresa.

Acciones discriminatorias que excluyen a las mujeres en particular.

Estas políticas de RRHH dedicadas a los grandes potenciales socavan la noción de equidad en la empresa. De hecho, siempre se favorecen los mismos perfiles: hombres jóvenes, graduados de universidades prestigiosas, graduados de MBA, etc. Se excluyen varias poblaciones desde el principio: en primer lugar, las personas mayores, ya que la edad es un factor determinante. La noción de alto potencial implicaría que después de cierta edad, el individuo ya no tendría capacidad suficiente para ocupar puestos de alta responsabilidad... Otro grupo que pagaría el precio de esta política: las mujeres. Cuando las empresas buscan a sus futuros líderes, apuntan a ejecutivos de entre 25 y 35 años.

Esta es precisamente la edad en la que las mujeres tienen hijos. En el peor de los casos, se encuentran fuera de juego; en el mejor, se enfrentan a una difícil elección: ¿hijos o carrera? El modelo no sólo es discriminatorio, ¡es excluyente! Se puede culpar en gran medida de la baja proporción de mujeres en los comités de gestión. Además, esas prácticas son contrarias a la responsabilidad social y ambiental (RSE) y a la gestión de la diversidad, que las empresas promueven.

Los "talentos" están empezando a reemplazar a los grandes potenciales y las pruebas permiten identificarlas y gestionarlas mejor.

Aunque sigue vigente en casi todos los grupos del CAC 40, este sistema está siendo cuestionado por un nuevo enfoque de los recursos humanos que gira en torno a la noción de "talento". Ya no se trata de atraer y retener a unos pocos individuos con cualidades poco comunes, sino de identificar con precisión los conocimientos especializados que contribuyen al crecimiento de la empresa. ¿Quiénes son los empleados cuyas habilidades particulares sirven a la estrategia general de la empresa?

Por consiguiente, el buen trío vejez-sexo-escuela empieza a perder terreno frente a criterios de comportamiento menos discriminatorios, como la capacidad de comunicación y organización, la vigilancia, la motivación y, sobre todo, la visión estratégica. Las empresas buscan un mejor equilibrio en la forma en que tratan a sus empleados. Ya no sobrevaloran un puñado de estrellas caras a expensas de muchos otros individuos merecedores.

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