La sélection dans les ressources humaines peut être définie comme le processus de sélection de la bonne personne pour le poste à pourvoir ou dans un sens plus large, la sélection des candidats les plus appropriés parmi des candidats potentiels, afin de pourvoir les postes existants dans l'entreprise, en essayant de maintenir ou d'augmenter l'efficacité et la performance du personnel.

 

Le recrutement peut se faire selon trois modèles :

 

a. Le modèle de placement : Dans ce modèle, il n'y a qu'un seul candidat pour un poste vacant. En d'autres termes, le candidat   proposé doit être admis sans objection.

 

b. Le modèle de sélection : Lorsqu'il y a plusieurs candidats pour un poste vacant. Les caractéristiques de chaque candidat sont comparées aux exigences du poste à pourvoir ; deux alternatives peuvent se présenter pour chaque candidat : l'approbation de celui-ci ou le son rejet.

 

c. Le modèle de classification : Il s'agit de l'approche la plus large et la plus situationnelle ; il y a plusieurs candidats qui peuvent postuler pour pourvoir plusieurs postes vacants. Chaque candidat est comparé aux exigences du poste. Si la candidature est rejetée pour un poste le candidat est proposé pour les autres postes vacants jusqu'à ce tous les postes soient pourvus, d'où la dénomination de classement.

 

 

LES MODALITES DE SELECTION DU PERSONNEL :

Sélection interne - Recherche interne

 

Le rôle responsable des ressources humaines est d'aider l'organisation à identifier le candidat le mieux adapté d’une part aux besoins spécifiques du poste et d’autre part aux besoins globaux de l'organisation.

 

Il y a pour le responsable recrutement certains défis internes générés par l’organisation dont principalement :

 

La pression des managers et des chefs des différents départements qui souhaitent pourvoir rapidement les postes vacants, avec les personnes les plus qualifiées pour remplir la fonction.

 

Disposer d'un vaste vivier de candidats qualifiés pour pourvoir les postes vacants est la situation idéale pour le processus de sélection. Mais certains postes sont plus difficiles à pourvoir que d'autres. En particulier ceux qui nécessitent des connaissances pointues. Lorsqu'un poste est difficile à pourvoir, il y a un faible taux de sélection. Lorsqu'il est facile à remplir, il est défini comme un poste à ratio de sélection élevé.

 

L'entreprise impose des limites, comme les budgets accordés et les politiques de l’entreprise qui peuvent influencer le processus. Cependant, ces éléments contribuent parfois à l'efficacité à long terme de la sélection. La meilleure façon d'atteindre les objectifs de l'entreprise est d'imposer des lignes directrices claires, adaptées aux circonstances particulières dans lesquelles elle opère et qui contribuent non seulement au succès financier de l'entreprise, mais aussi au bien-être général de l’ensemble des acteurs.

 

Il serait dans l'intérêt de l'entreprise de planifier des politiques flexibles, modernes et intelligentes qui vont au-delà du profit à court terme. Le responsable recrutement dans ce domaine est confronté à l'un des défis les plus importants de son activité et les entreprises dans lesquelles il travaillera attendent de lui qu'il apporte des approches sociales et humaines à leurs politiques de sélection.

 

LES CONSULTANTS

Avantages des consultants externes

Ils ont généralement un niveau plus élevé d'objectivité dans le choix des candidats la distanciation qu’ils ont avec l’entreprise réduit souvent les biais.

 

Ils ont une certaine indépendance dans la prise de décision. En confiant le recrutement à un tiers, vous pouvez en quelque sorte vous éloigner des préconisations ou des pressions.

 

La spécialisation de l’activité offerte par les cabinets de recrutement permet en général un service de qualité avec des obligations de délais.

 

 

Le psychologue dans le recrutement

Travailler dans le recrutement nous confronte à l'épreuve difficile de devoir prédire l'avenir, en l’espèce la performance professionnelle future d'une personne dans un poste spécifique.

 

Lorsqu'on place un collaborateur dans un poste, il faut réaliser une analyse approfondie et se demander, après avoir évalué tous les aspects du recrutement, si la personne proposée sera capable de résister aux contraintes du poste, aux responsabilités, et cela en fonction de l'environnement de travail dans lequel il ou elle va travailler, du type de management qui le contrôlera, etc. Si nous ne le faisons pas, il peut arriver que la personne démissionne après une courte période, ou qu'elle ne s'acquitte pas correctement de ses fonctions et soit peut-être remerciée, ou qu'elle s'adapte mal à son poste, ce qui peut nuire à sa santé et à la performance de l’organisation. D'où l'importance de placer la bonne personne au bon poste.

 

En général, le psychologue est confronté à divers problèmes :

 

a. Le psychologue se limite à considérer uniquement les domaines qui ont à voir avec l’activité professionnelle et à ne pas approfondir vers ce qui touche davantage à la vie personnelle du candidat, bien que cela implique pour lui d'avoir moins d'informations.

 

b. Il est également confronté à des situations stressantes en raison de la validité prédictive de ses préconisations. Il y a des aspects qui peuvent être prédits et d'autres qui sont totalement imprévisibles.

 

c. Il peut aussi arriver que lorsque de nombreux candidats sont évalués dans un court laps de temps, la tâche devienne routinière et stéréotypée, au détriment de la qualité de l’analyse.

 

DIFFÉRENCES ENTRE LE CONSULTANT RECRUTEMENT EXTERNE ET LE CONSULTANT RECRUTEMENT EXTERNE

 

PROFESSIONNEL INCORPORÉ À L'INSTITUTION	CONSULTANT EXTERNE
Le candidat est beaucoup plus défensif, car il se sent exposé à un représentant direct de l'organisation.	Le candidat et plus un rôle équidistant, bien qu’il soit quand même sur la défensive.
Connaissance approfondie des méandres de l'organisation et des informations confidentielles.	Bien qu’il connaisse les caractéristiques de l'entreprise, il n’y a pas directement accès.
Possibilité de contacter directement le personnel, hiérarchique ou équipes auxquelles un nouveau postulant va se joindre.	En général, il connait le personnel par des références tiers (client dans l’entreprise) ou par des entretiens, mais il n’a guère de contact direct avec les opérationnels.
Le fait d'appartenir à l'organisation et donc de s'y impliquer émotionnellement peut nuire à l’objectivité.	Il peut être placé dans une position plus objective et impartiale pour faire un diagnostic organisationnel et pour évaluer les candidats.
Il est exposé à un niveau de frustration plus élevé si ses suggestions ou recommandations ne sont pas prises en compte dans la décision finale.	La frustration possible n’a pas la même intensité, car le consultant externe peut compenser une situation par une autre en ayant une autonomie de travail et des entreprises clientes différentes.
Suivi possible du personnel incorporé, ce qui permettra de vérifier ou non les hypothèses et de s’améliorer.	Il est difficile de suivre le personnel intégré dans le temps

 

 

Les variables à prendre en compte dans le processus de sélection du personnel

 

A. Le poste

Les activités que la personne va réaliser sont décrites de manière opérationnelle et structurées.

Les variables personnelles (savoir-être) associées aux aptitudes et aux compétences nécessaires sont identifiées.

 

B. Le candidat

Le candidat doit avoir les caractéristiques suivantes pour participer à un processus de recrutement

Les Expertises techniques (mesurée par des tests et des questionnaires joints)

L’expérience de travail (capacité)

Remplir le profil psychologique (personnalité, motivations, intérêts).

 

C. L’entreprise

Le processus de sélection est double : l'entreprise choisit ses employés et les employés potentiels choisissent parmi plusieurs entreprises celle qu’ils souhaitent intégrer. La sélection commence par la publication d’une offre d’emploi ou d’une candidature spontanée. Le candidat commence à se faire une opinion de l'organisation à partir de ce moment. De nombreux candidats de valeur peuvent se sentir découragés s'ils ne sont pas bien traités dès le départ.

 

L'une des principales raisons de l'échec de l’intégration d'un nouvel employé est qu'il ne correspond pas à la culture de l'entreprise. Cela peut se produire lorsque le style personnel, les valeurs et la façon de travailler du candidat ne correspondent pas à l'environnement culturel de l'entreprise.

 

Voici quelques suggestions pour maximiser le succès du processus de sélection :

 

Facteurs critiques de réussite

Il est nécessaire d'établir les facteurs de réussite d'un poste avant de mener les entretiens. Les facteurs de succès sont les comportements nécessaires pour faire du bon travail dans la culture de l'entreprise, il s’agit aussi de comprennent les exigences du poste et les aspects culturels de l’organisation, qui peuvent influencer le salarié dans l'exécution de son travail. Les facteurs de succès reflètent ce qui est important pour faire le travail, par exemple " peuvent-ils le faire ?"(Capacité), vont-ils faire le travail ?" (Motivation), et "Comment va-t-il le faire ?" (Caractéristiques interpersonnelles).

 

Culture

Déterminez si le candidat sera capable de prendre les bonnes décisions, de résoudre des problèmes et/ou de partager l'information. D'autres questions culturelles comprennent le rythme de travail, les méthodes de communication, les comportements au travail, les responsabilités professionnelles et la délégation de pouvoir.

 

Exigences du poste

Il s'agit notamment des compétences, des aptitudes et des connaissances requises pour réussir. Cela comprend aussi la façon dont la performance de la personne sera évaluée et l'identification des modes de relation interpersonnels avec les personnes avec qui il aura à interagir et communiquer.

 

Utiliser des questions axées sur le comportement

Utilisez plutôt des situations de réussies pour poser des questions ouvertes pendant l'entrevue.

 

Conduite de l’entretien de recrutement

Il est conseillé de conduire l'entrevue comme une conversation à double sens pour à la fois recueillir et donner de l'information. Comme indicateur de qualité, essayez de passer environ 75 % de votre temps à écouter et 25 % à parler. Prenez des notes détaillées, car il est difficile de se souvenir de tout ce que le candidat dit ou fait au cours d’un entretien.

 

Évaluation des candidats

L'information recueillie sur les candidats doit être évaluée en fonction des critères de tenue du poste. Il est également nécessaire d'évaluer la capacité et la volonté de faire le travail, ainsi que l'adéquation culturelle.

 

Vérifier les références

Généralement réalisé par les grandes entreprises et les cabinets de recrutement, le contrôle de référence est parfois oublié dans les petites entreprises, surtout si celles-ci n'ont pas de département RH.

 

ÉTAPES DU PROCESSUS DE SELECTION DU PERSONNEL

Le processus de sélection consiste en des étapes spécifiques qui sont réalisées pour décider quel candidat pourvoira ou non le poste vacant. Bien que le type et le nombre d’épreuves et de mesures réalisés par les diverses organisations varient, pratiquement toutes les entreprises modernes passent par un processus de sélection :

 

Étapes du processus

1. Profil d'emploi

2. Recrutement des candidats

3. Choix du programme de recrutement (type d’épreuves et d’entretiens)

4. Évaluation psychologique

5. Entretien de sélection

6. Remise du rapport

7. Recrutement

 

1. Le profil de poste

Il peut être défini comme le processus d'énumération des tâches ou attributions qui composent un poste et qui le différencient des autres postes (Chiavenato, 1994). Contiens :

Liste détaillée des tâches : ce que fait la personne occupant le poste.

Périodicité de l'exécution : quand a-t-elle lieu ?

Méthodes d'application : comment les appliquer ?

 

Objectifs du poste : pourquoi effectuez-vous ces tâches ?

Il faut comprendre quelle sera la contribution à la réalisation de la stratégie ou des objectifs de l'entreprise. Sans la réponse à cette question, nous ne pouvons pas justifier la nécessité du recrutement.

 

Cette contribution doit être opérationnalisée dans la description de poste.

Il y a deux recommandations générales lors de la rédaction d'une description de poste :

a. Soyez bref (maximum 1 page).

b. Soyez absolument honnête.

 

Il faut également réaliser le profil de poste sur la base des compétences professionnelles.

 

a. Vous pouvez pour cela créer un groupe d'experts (personnes qui ont réussi dans le poste ; membres actuels ou anciens, membres du personnel qui connaissent le poste) et recueillir auprès d’elles de l'information concernant les tâches et les objectifs critiques du poste.

 

b. Une fois les compétences identifiées, les personnes ayant un rendement moyen sont différenciées de celles ayant un rendement exceptionnel.

 

c. Le groupe de compétences expliquant la performance est pondéré par rapport aux tâches critiques du poste, en énumérant les tâches ou attributions qui composent un poste et qui le différencient des autres postes.

 

L'évaluation des compétences qui en résulte (qualification et catégorisation) sert de base pour les pratiques d'évaluation et de sélection du personnel, les compétences classées comme les plus importantes reçoivent généralement plus d'attention dans le processus de recrutement.

 

Il y a deux options possibles lorsqu'il s'agit de rechercher et de sélectionner le personnel. L'une est de faire la recherche auprès de vos ressources internes. L'autre est de faire appel à une recherche externe (marché du travail).

 

Le recrutement interne est réalisé dans votre entreprise par de la communication interne, le développement de carrière, les demandes de mobilité, etc.

 

Les systèmes de sélection internes peuvent être utilisés pour faire correspondre le capital humain ayant un fort potentiel et les politiques de mobilité interne d'une part, et les postes vacants ou disponibles, d'autre part. Les employés les plus compatibles avec les caractéristiques de l’emploi (donc les scores sont les plus élevés) sont considérés comme des candidats appropriés. Malgré certaines limites, par exemple le fait que les programmes ne tiennent pas compte de facteurs comme le réel désir de l'employé d'accepter le poste, ces systèmes sont souvent utilisés.

 

Le recrutement externe se fait par l'intermédiaire de médias et d'autres sources (consultants, Web).

 

Les arguments en faveur de cette procédure sont : l'intérêt pour l'entreprise d’effectuer une sélection très large pour trouver d’éventuels candidats intéressants qui, en raison de leur jeunesse ou d’une trajectoire particulière, sont difficiles à détecter par les canaux propres à l’entreprise.

 

Pour accéder aux meilleurs candidats pour n'importe quel type de poste, l'idéal est d'avoir accès au plus grandes de bases de données de CV.

 

Pour accéder aux meilleurs candidats pour n'importe quel type de poste, l'idéal est d'avoir accès au plus grand nombre de bases de données ou de CV, dont les plus nombreux :

 

• Site employé sur internet
• Bases de données universitaires
• Bases de données internes à l'entreprise
• Médias de presse.

 

Parmi les services que les consultants peuvent offrir, il y a aussi le "Chasse de tête". Ce type de recherche s'effectue à travers une base de données importante, une forte capacité de réseaux, la connaissance de nombreuses branches industrielles et de services et d'un grand nombre d'organisations et d'institutions, en plus d'une bonne relation avec d'innombrables références et opérateurs dans les différents domaines.

 

 

CHASSE DE TETE

Quelles sont les caractéristiques de la méthodologie des « chasseurs de têtes » ? Quels sont les processus de sélection utilisés en « Chasse » ?

 

Le premier élément à prendre en compte est que les chasseurs de têtes vont au-devant des candidats et ne pas laisser les candidats se proposer d’eux-mêmes.

 

Les chasseurs de têtes ne choisissent pas des candidats parmi des connaissances ou des amis, mais parmi les personnes plus qualifiées pour la fonction spécifique, ils les choisissent pour leur prestige et niveau professionnel et non uniquement par des contacts sociaux.

 

Un autre élément important à prendre en compte est que les candidats qui postulent à un emploi proposé par un chasseur de têtes augmentent généralement leurs prétentions salariales. Puisque celui qui est choisi ou appelé n'est généralement pas une personne à la recherche d'un emploi, mais au contraire quelqu’un qui se laisse tenter par une nouvelle offre d'emploi, qui a une bonne rémunération et est parfois complétée par une prime à l'embauche.

 

Lorsque la recherche est réalisée à des niveaux de responsabilité élevés, les évaluations techniques sont généralement moins prises en compte que la trajectoire et ce qui a été fait jusqu'à présent. Ce sont les entretiens qui sont réalisés avec la personne qui leur permettent de postuler.

 

La sélection basée sur les compétences est utilisée permettant, dans une large mesure, de s'assurer que ce que le candidat recherché est la personne devant vous.

 

Les processus de sélection sur des postes stratégiques pour l’entreprise prennent souvent beaucoup de temps parce que le processus d’entretien doit être approfondi. Plus vous voyez la personne en entretien, plus vous êtes clair et informé sur ses réalisations professionnelles.

 

Comme il s'agit de postes à fortes responsabilités, il y a plus de risques et, par conséquent, la prise de décision par les entreprises prend plus de temps.

 

 

INTERNET DANS LA SÉLECTION DU PERSONNEL

 

D'une manière générale, les avantages de l'utilisation d'Internet peuvent être résumés comme suit :

 

Recrutement beaucoup moins cher que par les moyens traditionnels, ce qui permet de réduire jusqu'à 75% des coûts et jusqu'à 40% du temps investi.

L'utilisation d'Internet et d'une application informatique par l'intermédiaire de votre propre site Web ou d'un site Web externe simplifie grandement les processus, car lorsque les candidats saisissent leurs données sur le site Web, qui sont organisées directement dans une base de données connexe.

Par conséquent, au moment de la sélection, cette base de données permettra la consultation immédiate de l'information et l'extraction des candidats les plus intéressants pour chaque poste.

Dans ce contexte, il est très intéressant d'utiliser des questions filtres qui nous permettent d'identifier les profils des candidats, ce qui facilite grandement le processus et même de créer des " classements " en fonction de l'adéquation des différents paramètres pour le poste.

De plus, toutes ces informations peuvent être partagées par l'équipe de recrutement, ce qui permet d'automatiser le processus et de réduire les coûts de communication entre les membres de l'équipe.

 

Rapidité du processus : en raison de l'agilité de certains processus mis en place.

En utilisant l'Internet, le processus peut être considérablement accéléré.

 

Possibilité d'offrir plus d'informations aux candidats potentiels, grâce à la structure des sites web d'emploi, il est possible d'offrir beaucoup plus d'informations pour le candidat potentiel sur l'emploi proposé et la marque employeur.

 

 

Dans les processus internationaux, l'utilisation de l'Internet amplifie encore les avantages puisque le coût d'un processus de sélection dans le domaine international par des moyens traditionnels est beaucoup plus élevé que celui de l'utilisation d'Internet.

 

 

3. PROGRAMMES DE SELECTION

Les candidats sont identifiés sur leurs caractéristiques objectives qui satisfont aux exigences minimales du poste. Les candidats qui ne remplissent pas les conditions devraient être écartés et il faut décider quels candidats passeront ainsi à l'étape suivante.

 

4. ÉVALUATION PSYCHOLOGIQUE

Elle est réalisée au moyen de tests psychologiques et/ou d'entretiens exploratoires pour connaître les motivations du candidat. Le processus devrait toujours comprendre un entretien et des instruments de mesure choisis en fonction de la position et des exigences du poste. Il y a aussi une alternative à l'évaluation des candidats par l'Assessment Center.

 

TESTS PSYCHOLOGIQUES

Contrairement à l'entretien, le test est une épreuve standardisée, identique pour tous les sujets.

 

À la personne et confronté à une épreuve structurée, dans laquelle on peut observer et déduire comment se déroule son travail, comment elle réagit aux changements, comment elle résout les situations conflictuelles, son degré d'engagement dans la tâche, son niveau d'intelligence.

 

a. Les tests d'aptitude :

Ils évaluent la prédisposition naturelle d’un candidat à résoudre des problèmes et à mobiliser ses qualités d intellectuelles dans certaines situations. Vous pouvez consulter à ce sujet le test suivant.

 

b. Les tests de motivation

Ils évaluent l’implication et l’engagement des candidats vis-à-vis de leur emploi, mais aussi de l’entreprise. Vous pouvez consulter à ce sujet le test suivant.

 

c. Inventaires de personnalités

Ils donnent une idée de la personnalité du candidat, c’est-à-dire sa manière de faire. Il existe des tests de personnalité construits sur des modèles théoriques (Big Five (voir à ce sujet une présentation et un exemple de test), modèle CG Jung (voir à ce sujet une présentation et un exemple de test) ou des tests empiriques bases sur les comportements attendus dans le poste (Compétences Pro)

 

 

Le type d'informations à transmettre après les évaluations.

Les aspects les plus pertinents concernant le candidat doivent être mis en évidence par rapport au profil du poste.

 

Elle doit également être précisé sir le candidat ne répond pas à certaines des caractéristiques requises par le poste, en mentionnant si il peut les compléter de quelque façon que ce soit et en notant le contexte qui favorise le développement de son potentiel et les situations qui peuvent interférer avec sa performance.

 

 

Attention.

Les rapports sont généralement transmis responsables du recrutement et parfois au management opérationnel impliqué dans le recrutement. Il est extrêmement important de savoir à l'avance qui traitera l'information dans l'entreprise et l'utilisation qui en sera faite, nous devons nous assurer que nous avons les garanties nécessaires en ce qui concerne la confidentialité de l'évaluation.

 

Le rapport doit être rédigé en pensant au destinataire. Le langage utilisé doit être précis, concis et actuel, en évitant le jargon psychologique.

 

 

LA RESTITUTION.

Une restitution systématique doit être faite à chaque candidat qui le demande.

En général, les candidats demandent s'ils peuvent connaître les résultats de leurs tests montrant un grand intérêt et une grande curiosité pour leur évaluation.

Nous préconisons que cela se fasse sous la forme d’un entretien avec la remise d’un rapport de synthèse, mais il arrive de plus en plus fréquemment que seul un rapport soit remis au candidat.

La restitution, comme les évaluations ne doit concerner que les compétences, connaissances savoir être liées au poste.